人民网北京3月8日电 7日，

　　主持人：很多大企业机制不够灵活，创新不够快，新兴际华在这方面是怎样扬长避短的？

　　刘明忠：对于创新，必须要在约束激励上有一套办法。鼓励创新、宽容失败，这样才能调动积极性。例如对于技术人员，不仅要让他有基本收入，还要给他每年创新工作的收入，那就是创新成果转化以后，也要让技术人员获得收益。创新可能是个较长期的过程，在阶段性工作没有完成的情况下，也要保障技术人员的基本收入，让他们没有后顾之忧。

　　同时，不仅要让自己的人才创新，还要引进外部的人才来创新，充分调动各类人才的积极性。我们的产品之所以能处于领先地位，就是利益于老、中、青人才相结合。“我们的711长管拖车，就是一个退休下来的70多岁的高级技术人员解决了技术难题。不管你学历多高，没有技术成果就不能再在这个位置上干。” 刘明忠说。

　　主持人：大量中国消费者跑到其他国家去买我们国家自己也能生产的商品，您怎么看？

　　刘明忠：我们中国在设备上没有问题，但是在工艺技术上有差距。我们要在转型升级上摸索一条路子，以我为主，也要吸引外援。把国外的先进技术引进国内，就能弥补我们的差距。我们不仅要在产品结构上进行改变，在产权结构、产业结构上也都要进行改变。那就要在人才上去适应、在组织架构上去适应，不断接近市场，走出一条现代化、国际化的路子。

　　主持人：新兴际华在健全公司法人治理结构，建立企业领导人分类分层管理方面有哪些探索？

　　刘明忠：去年，我们作为央企的董事会试点单位，在国务院国资委的指导下进行了总经理的市场化选聘。先由党委从人才池里推荐总经理人选，之后提交给董事会选聘，选出两个差额人选。两名推荐人选要经过考试、面谈、考察等环节。我们选聘的不是考试家，而是实干家，要把合适的人用在合适的岗位上。

　　我们要解决能上能下、能增能减、能进能出的问题，考核办法既有正激励，也有逆约束，差别非常大。干不好的，既拿不到薪酬收入，职务也要下来。新兴际华有一套正激励办法。首先，建立完善的法人治理结构，打好制度基础；第二，市场化选聘，企业化管理；第三，在管理上推行内部模拟法人运行机制。车间以上的单位都按照市场单元管理，领导要了解两个市场，一个采购市场，一个产品市场，自主经营、自负盈亏，集团会按照市场价来判断这个单元是否赚钱。同时，我们推进研、产、供、销、运、用联动机制，以市场为导向，以利润为中心，打时间差、品种差，以利润为中心，迅速作出反应。（张莹）