“我们提出，在生产线上只做有价值的作业。”汤焯坤告诉本刊记者，工人拧螺栓这个环节分为“拿螺栓和拧紧螺栓”，“拿螺栓”就属于没有附加价值的作业。

　　“我们的构造改革并非花很多钱购买设备，把人代替掉，而是从每一道工序寻找可以改善的点，让员工去挖掘，从而减少工时，以秒为单位来改善。”李晖表示。

　　李晖认为，应重视并鼓励员工在各自的工作中积极思考并实现自己的想法，“一个工序改善再改善、挖掘再挖掘，只要持之以恒，他们就可能成为这个工序的工匠。打造全员工匠，这也是构造改革的一个目的。”

　　正是通过每周例会提出的“创意改善提案”，一线员工发明了自动作业台车，从而削减了往返搬运箱子的8秒时间。随后，自动堆叠、自动分垛、自动分送与门形装置的改善与发明，为整条生产线削减了174秒。

　　“等于一下子节省出了3台车的节拍（每隔58秒就有一台车从总装生产线下线），相当于6个人工，直接节省成本100多万元。”汤焯坤说。

　　同样，广汽丰田赋予生产线上员工相当多的自主权：任何员工都要确保产品质量，遇到问题随时拉下安东拉绳。

　　正是因此，广汽丰田把“人与机器紧密协作”的方式称为“人”字旁的自“働”化，让人的价值得到最大化体现。

　　广汽丰田的员工正在检查汽车零部件

　　全球一流的品控能力

　　广汽丰田构造改革最直接的成果是铸造出全球一流的品控能力。通过生产构造改革，广汽丰田两条生产线一次性合格率提升到98%以上，高于行业平均水平近10个百分点，同时生产效率大幅提升了13.3%。

　　2016年初，在丰田品质监查中，广汽丰田两条生产线同时获得了“零缺陷率”评价，创下丰田全球工厂新纪录。

　　"零缺陷率"是指在这次严苛的丰田年度监查中，整车品质没有发现瑕疵。今年广汽丰田两条生产线的日常不良率达到0.016件/台，和日本丰田最先进的工厂同等水平。这说明广汽丰田已经拥有全球一流的品控能力。广汽丰田还计划未来几年把不良率降低到0.005件/台，进而彻底生产免检产品。

　　在总装车间，广汽丰田对品控的自信展露无遗。与其他车企不同的是，广汽丰田的总装生产线与检查线无缝连接。

　　敢于如此自信的关键在于广汽丰田一贯坚持的理念：品质是在严密的工序中制造出来的，而不是检查出来的。通过极其严苛的“自工序完结”作业，让品质在每一道工序内得到彻底保证，这是广汽丰田“匠心质造”理念的精髓。

　　造一辆好车，除了先进的制造技术和理念，还需要一套完善可靠的质量管理体系。

　　广汽丰田特别设立了自主监查班，它隶属于品质保证部，独立于制造部门，从顾客的角度出发，对工厂的合格产品进行整车品质评价。

　　自主监查班首席监查员简学礼和他的同事们，每天要抽取工厂任意一条生产线中任意4台车进行评价。如果查出有不良，首先会对这台车前后10台车进行追溯，检查是否有同样问题。如果有，则继续追溯前后50台车，或者全部追溯。

　　与生产线上的检查标准不同，自主监查班主要是模拟顾客的角度来评价。

　　“譬如车漆出现的橘皮现象，可能数据是OK的，但我们站在市场的角度来评价，可能顾客看到会有不好的观感，我们就认定为不良。”简学礼告诉《瞭望东方周刊》。

　　2004年参加工作的简学礼，入职之初就进入了品质保证部。2015年，他通过丰田本部品保监查认定首席监查员资格认证。

　　在他看来，“造车先育人”是广汽丰田“零缺陷率”的诀窍，“我们这里考核80分以上才算合格，培训一个人最快也要13个月。”

　　而关于生产操作方面的培训，标准同样严苛。

　　“每一名入职员工，都要接受2周12种基本技能培训、1个月的班长1对1指导的线下实车训练，以及完成连续3000台零不良的线上跟踪训练，才能真正独立上岗。”汤焯坤告诉本刊记者。

　　广汽丰田喷涂车间

　　从“火车头”到“动车组”

　　业内人士把整车厂和供应商、经销商的关系形容为主机厂单线拉动的“火车头”模式。

　　在中国汽车技术研究中心党委书记于凯看来，汽车产业供给侧改革不是某些领域的变革，而是整个产业链所有环节、所有要素、所有主体都参与进来的全面重塑。

　　“构造改革”并非广汽丰田的“独角戏”，它尝试将产业链的关系转变为厂商协同驱动的“动车组”模式。

　　“广汽丰田的构造改革，致力于从零部件供应商到整车厂再到销售店，整个产业链体系的强化。”李晖说。

　　国内汽车市场增速放缓，劳动力、材料等成本不断上涨，制造商和销售商面临相同的问题，且利益休戚相关。广汽丰田决定在技术、管理和新的商业模式上帮助供应商寻求新的发展空间。

　　“我们希望纳入的零部件在品质方面有保障，光跟供应商说是没有用的，我们采购部、生产部会派人去那里巡回，与他们在一起在工作的过程中发现问题，找出原因，再提出解决问题的方法。”他说。

　　广汽丰田的构造改革，为广州福耀玻璃有限公司（以下简称广州福耀）带来了意想不到的收获。

　　“2015年是我们向广汽丰田学习的元年，在其帮助下我们也在推行构造改革。”广州福耀总经理谢作贵告诉《瞭望东方周刊》，合作之初广州福耀就导入了丰田TPS生产模式（精益生产模式），既提升了效率，又减少了浪费。

　　谢作贵告诉《瞭望东方周刊》，通过“创意改善提案”，钢化厂一线员工解决了“边窗切裁率低、浪费严重”的问题，仅此一项，每月即可收益24.7万元。

　　通过构造改革，2015年广州福耀较2014年节省了4000多万元，2016年预计达到5500万左右；在效率方面，各工序提升在5%～30%不等；在品质方面，不良率从原来的12PPM（百万分之十二）下降至1PPM（正常的行业标准是100 PPM）。

　　“我们双方有着相同的目标——用户，当我提升效率、减少浪费，我的成本就降低，我的售价也下降了，最终回馈的是用户。”在谢作贵看来，“要想给用户提供价廉物美的产品，光靠广汽丰田无法达到，必须依靠整个供应链的协作。

　　广汽丰田的员工正在仔细检查流水线上的汽车

　　渠道收益三年倍增计划

　　“造出一台车其实不难，难的是能够把它卖出去，更难的是把它卖好——做到顾客又满意，厂家也赚钱。”在李晖看来，厂商之间的矛盾很大程度就是供需之间的矛盾。

　　利润下降、库存周期长与资金压力大是经销商最大的烦恼。在广汽丰田第一店总经理张炜看来，主机厂产能提升，某些时候对于经销商来说是压力。

　　“主机厂生产的汽车推给经销商，如果市场不好，来自市场和主机厂双方的压力就都集中在经销商身上了。”他说，中国市场往往买升不买跌，经销商一旦库存大了，迫于资金压力就着急降价或亏本卖车，形成恶性循环。因此很多经销商顶不住，资金链一断就直接崩盘。

　　2015年底，广汽丰田开始着力于推动“经销商收益三年倍增计划”。先是针对供需之间的矛盾，制定了务实灵活的产销计划，今年全年41万辆的销售计划与去年相比几乎没有增加，从源头上把控了市场风险；同时坚持生产市场需要的产品，不引入市场不需要的产品，杜绝把风险转嫁给渠道；此外，广汽丰田还严格实施顾客和渠道优先战略。

　　张炜告诉本刊记者，目前大部分主机厂都是提前做年计划、月计划，提前几个月（N+3、 N+2、N+1）向厂家报备计划，而广汽丰田一开始下达的年计划就不高，基本与去年持平。较为灵活的是，如果不好卖，还可以提前一个星期向厂家申请减配。

　　“广汽丰田的经销店库存基本保持在0.6～0.8个月。这证明我们的产品供不应求。”李晖告诉本刊记者，“但我们也正在经历甜蜜的烦恼。按照经销商的说法，车太好卖，他们反倒希望我们多提供一些车辆。”

　　正是因此，2016年，广汽丰田继续在J.D Power 的评选中获得经销商满意度全国第一，已是连续第三次。（《瞭望东方周刊》记者王啟广、李振丨广东广州报道）