冰点特稿第1313期：连锁咖啡店里忙碌的他们

　　2020年12月15日，上海两家紧挨着的咖啡馆前，众多年轻人排起了长队买咖啡。视觉中国供图（资料配图）

　　东京的咖啡馆机器人为客户服务。视觉中国供图（资料配图）

　　上海的大学路“含咖量”十足，市民逛街品咖啡。视觉中国供图（资料配图）

　　英国一咖啡馆雇佣唐氏综合征患者，患者自食其力笑容温暖。视觉中国供图（资料配图）

　　细纹、裂口，又多了一个伤疤。在入职M Stand连锁咖啡店后，林一玮的手常被烫到：咖啡机的蒸汽棒、制作热美式的开水、加热三明治的烤炉……有时打包袋也会划破手。

　　瑞幸咖啡的员工夏宁说，在高峰期，连留给伤口结痂的时间也没有。等摘下橡胶手套，撕下防水创可贴，伤口已经被汗液泡得发白。

　　如果仔细观察，很多员工忙碌的手很少停留在一个位置超过5秒。一位店员正在回答顾客的问题，她看着对方的眼睛，手里仍拿着抹布来回擦拭台面。一位店员的手机显示，她在窄小的吧台里一天走了1万多步。

　　这些手的行动轨迹又高度重合。加冰、萃取、倒奶、扫描出品，一杯又一杯……头顶上的监控记录着这一切。

　　凭借这些稳定的制作轨迹，连锁咖啡店得以不断复制、扩张。据新华社报道，2023年中国超过美国成为全球品牌咖啡店最多的国家，中国人均咖啡消费量在2010年至2022年间增长了3倍。上海市文化创业产业促进会发布的《2024中国城市咖啡发展报告》统计，截至今年3月，国内连锁咖啡门店共计52308家，各大品牌的“主战场”是办公区。

　　做好迎接潮水的准备

　　连锁咖啡品牌MANNER的员工原琳赶到店里的时间，通常是早上6点58分。打卡之后，她会去隔壁便利店看看包子上锅了没有。她得往嘴里塞点早饭。

　　“必须得吃早餐。”另一位MANNER咖啡的员工蔡温斯也说。早班是高峰时段，她几乎没有时间进食。一些员工在开门的那一刻，就会看到堆在地上的预订单。

　　洗手消毒，打开机器，补充物料……夏天，瑞幸商场店的员工夏宁要提前两小时到店，在大汗淋漓中完成这些工作，这时候商场的中央空调还没开启。

　　在餐饮茶饮行业投资者穆亦晨看来，作为一个由连锁加盟体系推动的行业，连锁咖啡店最关键的要素是流量和规模。

　　在2024中国餐饮产业峰会上，一位餐饮供应链领域的专家表示，在过去5-8年时间里，带领中国连锁化率快速提升的至关重要的因素是线上流量。在穆亦晨看来，咖啡行业的线上营收甚至占总营收的一半以上。

　　现在，城市里的人们下单一杯咖啡，无论自取还是配送，所有的流量都汇集到一块屏幕之中。

　　餐饮数智化正在快速发展。有些品牌的接单系统整夜不关，有的品牌干脆取消了收银机，让顾客都通过手机扫码下单——这是实现消费者数据留痕、搭建智能运营系统的关键环节。

　　不管收银员怎样熟练，都无法像系统一样在一分钟之内接收几十份订单。爆单是系统的创造。然而，这些短时间内如潮水一样的订单，最终还是要涌向人。

　　店员不得不加快速度。如一位顾客所说：“对于早高峰等着拿了咖啡就走的上班族，慢个5分钟都是致命的。”顾客在下单的那一刻，就会收到“前方杯数”和“等待时间”的通知。

　　这是另一项进步。曾在2017年的COSTA连锁咖啡店工作过的员工许豪霖说：“当时我们很难准确地告诉顾客要等多久，取餐的单子上也只有序号，没有预估时间。”

　　当顾客和外卖骑手踏入店里，在许豪霖看来，预估时间的功能很可能成为一个“定时炸弹”。

　　我的咖啡还要等多久

　　MANNER等品牌使用半自动咖啡机，需要人工磨豆、布粉、萃取。有人称，这些咖啡师“只不过是把他们给你的参数严格遵守并且做出来的人”。但对瑞幸、库迪等品牌而言，“人”的部分更少。他们使用全自动咖啡机，通过按键制作咖啡，更快、更稳定，也占有更多的市场。

　　为此，瑞幸的员工王衡宇每天都在和一个叫作“及时率”的指标缠斗。“及时”通常是指一个订单从生成到制作完成的时间间隔不超过两分钟。做好咖啡，他在屏幕上点击“制作完成”，就生产了一份数据。按照要求，“及时”订单的数量应占总订单数的90%左右，越高越好。

　　但是有例外。比如，牛奶没了。一盒牛奶大概够做6杯拿铁，补货需要时间。牛奶开封使用前要贴上有效期标签，打字和出票需要时间。

　　甚至剪开牛奶盒也需要时间，如果太快，剪刀戳破手指，还需要走出吧台，贴上防水创可贴，再戴上手套。

　　一位新人刚入职十几天，手指就被牛奶盒磨出了茧子。她需要连续用力挤压，让牛奶以最快的速度流出来。她说，脑袋里所有的声音都像是消失了，商场里的音乐、顾客的杂乱交谈，“完全听不到了，就是放空，手不停地做”。

　　更糟糕的是，来了时间重合的订单。“比如10点42分，有5个人在不同的地方同时下了单，这5杯也是要在两分钟之内做完，而不是10分钟。”王衡宇说。在单量高峰期，及时率往往很难达到。

　　为了达标，员工有时会提前点击“制作完成”。因此，有顾客在手机上收到了可取餐通知，到店后发现还是要等待。店员只能解释，是“不小心误点了”，然后道歉。如果顾客不悦，继续道歉。

　　这是违反规定的做法。但一位河南的瑞幸员工说：“如果不及时按掉的话，及时率就会下降到50%左右。”门店会被要求整改，反思、谈话、开会、写报告……

　　MANNER咖啡没有“及时率”的规定，但根据系统推送给顾客的“前方杯数和等待时间”推算，高峰期一杯咖啡的制作时间有时要在30秒左右。这很难实现，蔡温斯说，光萃取咖啡液就需要30秒左右。 “打包更麻烦，冬天要包锡纸，雨天要套防雨袋，如果杯数多的话，还要花时间叠纸箱。”原琳说。

　　他们仍在使用收银机，线下点单、微信小程序订单和外卖单不在一个系统，订单数量不互通——但多数顾客不知道。因此，有人在小程序上下单，系统显示前方等待59杯，但到店后被告知，前方还有200多杯。有人到店现场点单，取餐单显示等待32-40分钟，但实际等待接近1小时。

　　一位网友在库迪咖啡也遇到类似的情况。“做不出来就别写预计几分钟。”该网友说，“取消了两次网约车，还差点赶不上高铁。”

　　催促、责骂，时有发生。“有时候到了高峰期，骑手和顾客一起骂，先帮谁做都会挨骂。”某咖啡品牌的店长黄欣欣说，但这不是最棘手的问题。最难应对的是：“我那单还要等多久？”

　　“也没有催，也没有骂，只是问一下还需要多久，过会儿来拿也行。”黄欣欣说，这时候，她需要停下手里的活，问单号，数杯数……“一串动作，会导致做不完的订单又积压近10杯。”

　　她说：“但顾客问一下，确实没什么错，错的到底是哪儿呢？”

　　按规执行

　　在林一玮看来，本可以有更好的办法。

　　比如M Stand公司规定，热拿铁需要拉花。但在爆单的情况下，林一玮会省去这一步。“骑手拿过去之后摇摇晃晃，图案也会没有了，拉花没有多大必要。”

　　直到后来，他发现监控逐渐对准了他手里的杯子，逐一检查拉花。他说，在入职初期，门店监控只是为了应对突发情况而备用，很少用来管理员工。

　　林一玮说，他们以往每隔20分钟巡视一次客区，清理垃圾。监控稽核增强后，公司要求桌子上的垃圾不能停留超过3分钟。“单子不多的时候可以，但到了高峰期，确实做不到。”后来他选择了离职。

　　“举头三尺有监控。”瑞幸咖啡的员工孙柔得到过这样的告诫。因为有一次洗手没有达到规定的20秒，监控后方的区域经理批评了她的店长。

　　库迪咖啡的店员何琮发现，监控摄像头甚至可以看到他手中杯子的刻度线。他的店长很快被告知，有一杯饮品多放了牛奶。

　　监控还能听到声音。林一玮说：“会听和顾客交流的话术有没有说完。”店员之间闲聊，也要尽可能降低音量。

　　瑞幸咖啡的员工王衡宇总在担心奶油枪。按照规定，奶油枪每用一次，都要用热水冲洗干净，放进冰箱，不能在桌面上放置太久。但爆单时，“一直忙，根本记不住的”。

　　天花板上无处不在的“眼睛”，不只给员工，更给店长带来压力。他们必须抢先看到隐患。“谁叫你这么干的？”王衡宇刚入职不久，在擦铲冰车的时候忘了戴手套，被店长发现了。“回答我的问题！”她提高了音调。王衡宇回忆，那一刻让他想起了自己的班主任。

　　“她也没办法。”王衡宇把店长的批评、责骂都称为一种“无奈”。店员孙柔也说：“我感觉我们店长现在也是有点快崩溃的，因为出什么事情，他都得挨骂。”

　　一定程度上，监控降低了管理的冲突性。“人对人的控制比较困难，代价也高，还有可能造成人对人的敌意。通过技术来控制则比较容易，也比较便宜。”美国社会学家乔治·瑞泽尔在《社会的麦当劳化》中说。

　　查理·卓别林1936年在电影《摩登时代》里的荒诞设想——从流水线上退下来在卫生间里抽根烟，被墙上突然出现的破口大骂的老板吓一跳——已经成为现实。

　　在监控下，原琳要始终保持站立——但如果只是站立，“也是会被警告的”。在工作的13小时里，除去休息的30分钟，她要不断地找事做，“做完了可以短暂地站一下，但不能太久”。如果实在想歇歇脚，就去仓库坐在箱子上理货。

　　“过去的工作再辛苦，实际上有一种‘偷懒’的时间，老板不是每一秒都在身边的。”北京大学马克思主义学院助理教授王蔚认为，在数字经济时代，资本对生产过程的控制比以往更强。现在，如果一位员工看上去无所事事——哪怕只是刚忙完休息一会儿，监控就可能盯上他。

　　上午10点，店长黄欣欣所在门店的第一波“极端高峰期”就会过去。她不得不安排一些员工下班——尽管他们只工作了三四个小时。

　　“公司的要求是，忙的时候排够人，不能让顾客久等，避免投诉。闲的时候要及时调整工时，控制人力成本。”黄欣欣告诉中青报·中青网记者，安排员工提前下班或者打扫卫生都可以，“就是不能让监控看见店长没有任何行动”。

　　有时她要带头下班。接下来的4个小时，她会找个地方吃饭，在桌子上趴一会儿，到处走走，再回去接替晚班，一直到盘点、打烊——这是店长的职责。她过了几个月这样的生活——每天6点30分上班，接近凌晨1点到家，疲惫至极。

　　天津大学法学院教授田野告诉中青报·中青网记者：“用人单位因监控而得到的利益和劳动者因监控而面临的风险，应当是成适当比例的。”这是全球范围一种较为先进的立法理念，被称为“比例原则”。目前我国还没有“监控”相关的法律规定，但这一现象已经成为近几年法学界讨论的热门问题。“我国法院在判决上较为保守，在面对类似的职场监控案件时，法院大多倾向于以用人单位享有管理权为由认定监控行为合法。”田野介绍，实际上，根据个人信息保护法第十三条第一款的规定，企业应在“实施人力资源管理所必需”的情况下处理员工的个人信息。“必需”一词，给了裁判者自由裁量的空间。

　　“这对法官提出比较高的要求，实际上不能只是考虑能不能监控，而是要考虑监控的程度。”田野认为，应在用人单位和劳动者之间进行细致的利益风险衡量。“监控不应是人力资源管理的唯一手段，也不是首先考虑采用的手段，而应是穷尽其他方式后的最后手段。”

　　吧台内外，制造业与服务业

　　上一分钟，库迪员工何琮说，他就是接到一个单子，往杯子里倒，又接到一个单子，往杯子里倒。

　　紧接着，有人叫住了他，问他什么饮品好喝，怎么点单。

　　“我会变得非常暴躁。”他说。

　　在适应了机械化的行为模式之后，任何微小的变动，都会使员工感到烦躁。“多说一句，都是在浪费我的时间。”瑞幸员工夏宁说。对曾在COSTA工作的许豪霖而言，即使突然有客人点了一杯手冲咖啡，要开启另外的制作流程，他内心也会有点排斥：“要从流水线的节奏里抽离出来，会有种断层感。”

　　取消了收银机的咖啡店，如果来了老人或小孩，店员要抽出时间教他们点单，或者用自己的手机帮忙下单，再去重新洗手20秒，接着做单。

　　去年，江苏一位顾客担心隐私泄露，不愿使用手机点单。在使用现金点单被拒后，他报了警。后来，店员在警察的督促下用自己的手机帮顾客下了单。

　　冰块也足以让他们为难。有顾客想让冰块少一点。但瑞幸的系统严控损耗，每一杯饮品的原料使用都记录在案。少了冰块，就要增加原料。一位员工说，只有当系统识别到“去冰”备注时，才会将原料使用计入正常支出，否则都算损耗。

　　但顾客的订单备注五花八门：要求“少冰”，甚至只要5块冰、3块冰、1块冰。“这些系统都是不认的。”

　　不能去冰的饮品，员工要严格执行，但顾客非要点，因此来回争执。在入职初期，孙柔对人热情、友好，“店长说我跟店里死气沉沉的氛围完全不一样”。后来，“越来越觉得烦躁，每天遇到类似的事情，要说很多遍。”孙柔说。

　　“说得最多的话，就是对不起、不好意思，其实真的不好意思吗？根本就没有。”孙柔觉得，“有的时候我根本就没有做错，还要不停地道歉，整个人又累又疲惫。”

　　许多员工都认同，在高压的环境下，情绪劳动要比制作饮品更令人疲惫。并且，这是一份无偿的“生产性劳动”。

　　不同于累积好评会收获更多订单的骑手，很少有咖啡店对员工设置好评奖励机制。反之，差评却会影响到他们的工作。能快速提升门店营业额的“爆单”，也会大大增加员工工作失误和被投诉、被处罚的风险。

　　一位员工被催单的顾客责备后，把负面情绪带给了下一位顾客，因此又得到一份差评。

　　公司人手配备不足，应对投诉的也是员工。许多“一人店”的员工都有过因为外出上厕所而被顾客投诉的经历。

　　“我们正处于一个大规模‘评分社会’的初始阶段。”北京大学法学院副教授胡凌认为，这正在使人与人的相互监督与约束变得越来越突出。

　　原琳说，当投诉产生，公司更在乎的是员工的解决方案，而不是责任如何划分的问题。因此，在面对冲突时，“委屈是要放到后头的”。林一玮说，首先要安慰顾客，“顾客投诉要扣钱，愤怒的话是有代价的”。

　　王蔚认为，数字资本的生产方式确立以后，情绪劳动所占有的比重显著提升。“过去学者对情绪劳动研究得少，讨论的也少，现在我们大量的劳动者扎堆在服务行业，在无处不在的监控下，进行超额且低回报的情绪劳动，才导致了这种冲突发生。”她说。

　　田野介绍，这可能涉及到劳动者在精神卫生方面的职业安全健康权，“但这只是个学理概念，对应到法律中，没有法条明确写出这样一种权利”。目前，一般人格权和健康权可以为此“兜底”。“但在法院诉讼中也有一定困境，如果法官的立场较为保守，这种损害可能会被认为是矫情。”

　　有限的人

　　原琳每天独自工作13个小时。高峰期过后，她会自言自语、唱歌，甚至跟监控说话。时间久了，她发现睡觉时大脑也静不下来。

　　因为没有人轮换吃饭，她吃一顿饭通常要被订单打断七八次，到最后不想再吃，胃也出了问题。

　　她所在的MANNER咖啡按照门店的日营业额分配人手。据她了解，“一人店”的日营业额通常在3000元以下。在此基础上，“每新增2000元，多派一个人”。

　　降本增效，是目前连锁咖啡企业普遍面临的问题。“重度依赖加盟连锁的行业在《竞争战略》一书中被描述为，会快速进入充分竞争的行业，表现形式就是产品同质化严重和价格战愈演愈烈，最终造成行业利润极低。”在穆亦晨看来，过去一年，连锁咖啡企业的销售额和利润率都在下降。

　　“竞争到最后就是拼管理。压低供应链、房租、人力的成本，压到最后，谁能适应这个环境，最后活下来，就会回到一个活得比较舒服的状态。”穆亦晨说。

　　事实上，在穆亦晨看来，大部分的企业经营还“没有那么困难”。“还是开店的多，关店的少。如果不赚钱了，大部分企业第一步要做的是关店，因为房租才是最大的支出，其次是原材料的成本，第三大成本才是人力。”

　　只不过，在所有压低成本的尝试中，“议价能力最弱的是员工”。“4个人干活儿，但只给3个人交社保，或者把4个人的活儿交给3个人干，说不上来哪个方案更好。”咖啡行业专家、上海啡越投资管理有限公司董事长王振东说。

　　大量招聘短期兼职，成为越来越多连锁咖啡品牌的选择。在很多咖啡店，兼职人数甚至远超过全职。对企业而言，这再次降低了用工成本。一位瑞幸的兼职员工告诉中青报·中青网记者，只有全职员工在节假日有3倍薪资，“但公司规定，节假日要优先安排兼职上班，全职是休息的”。

　　“大量使用兼职会让劳动力市场下沉。”王蔚认为，“劳动力市场越往上，劳动者的保障越多，升迁的路径越可靠，劳动者的情绪越稳定。下沉就意味着劳动力群体不稳定，受到的管控更精细，劳动在不断地贬值、退化。”

　　这是一个循环。“兼职人员越多，企业越需要强监控，否则正常的生产活动都没办法完成。”王蔚说。

　　“任何人都可以随时离开或被替换掉，并且对整体几乎没有影响，同时任何人都可以迅速培训上岗。”一位财经作家在分析瑞幸的管理模式时写道。

　　瑞幸咖啡的管理者曾公开表示：“传统餐饮的连锁行业，都是依赖人，要靠人的经验。在我们这里，更重要是训练我们的决策系统，它会给出最佳的安排和指令。”

　　为了应对阶段性涌入的订单，瑞幸咖啡的系统会根据大量的历史营业数据，预估出一天当中的“每小时营业额”，根据高峰期规划排班，以供店长参考。例如，每小时销量小于30杯，1人上班，每小时30-60杯，两人上班，以此累计。

　　这样的系统正变得越来越强势，不断压缩着店长的调度空间。有员工表示，如果系统预估某个时段只需要排1个人，店长多排了人，系统就会显示冗余。冗余超过3次，系统就会锁定下周的排班表，店长无权再进行调整。

　　原琳所在的“一人店”营业额虽不高，但也有极端高峰期。她要有一小时做60杯咖啡的手速。加上门店促销活动，原琳一个月能做出约10万元的业绩，拿到的月薪是5000元左右。

　　王振东认为，在企业管理者看来，月销10万元并不是因为员工能力强，而是因为品牌力。“她在这里一天可以卖4000元的咖啡，到隔壁开一家店，可能只能卖400元。”他说。

　　“劳动价值不能否认，但从企业的角度看，员工的价值是由替换掉这个人所造成的波动决定的。”王振东说，“如果他离职，对企业没有任何影响，那就没有必要把工资做得太高。只是契合岗位的要求而不能给企业的营收带来关键的增长，那这个员工就是成本。”

　　他介绍，如果有1000元的激励金，企业通常会进行测算，是用于平台引流获得的收益更多，还是发给员工更有收益。事实是，在餐饮数智化发展的背景下，“劳动者的收入不断下降，资本的收益不断提升”。穆亦晨表示，过去一年，很多咖啡企业就一直在让渡成本给流量，“算上推广费和折扣率，（就相当于）给平台打工了”。

　　“除非是员工增加自己的不可替代性，能使自己从成本变成效益。这时候，员工就有了议价权。”王振东建议，咖啡师一定要加强自身附加值的建设，如客群管理、订单沟通、私域流量管理等能力。

　　穆亦晨说，从个人角度出发，他希望员工能够获得个人成长。但从企业管理者的角度来说，“当然是希望用人少一点，我们每天更多的麻烦事都是来自人，用人越少，可控性就越高。”他坦言，这很矛盾。

　　同伴

　　下午五六点钟，一线城市里的连锁咖啡店终于人流渐少，河北县城里的一家库迪咖啡加盟店才开始迎来订单高峰。

　　员工何琮说，这里早上反倒没多少生意，一人在岗也够。只有中午和晚上会忙一些。夏天傍晚，很多人出门遛弯，也会买咖啡。“不像在大城市，大家上班把咖啡当作解乏的东西。在县城，喝咖啡消遣的属性好像会更强。”

　　何琮说，他很少遇到催单的情况——除了外卖员。“顾客都不是特别着急，让他们等一会儿也没关系。”

　　暑假生意忙，老板会把亲戚也叫过来帮忙。加盟店的老板通常有更多管理的自主权，何琮是按月领工资，不计算工时。不忙的时候，店里的两个员工可以相互轮换离开吧台休息。

　　在越来越控制“人效”的连锁咖啡店里，一些员工向中青报·中青网记者提到了同事的重要性——不只是分担工作，而是在面对顾客的指责时，“有一个能把事情说出来的空间”。

　　在原琳工作的一年多时间里，除了自己的“归属店”，她至少去过二十家门店上班，走遍了大半个杭州。员工需要接受这种灵活调配，每周排到哪个区域的门店，就去哪里上班。“如果不去，就算旷工，累计几次就算自动离职。”原琳说。

　　但后来，她喜欢上了这种变动。 “能起到调节的作用，让我短暂地跟人打一下交道。”她说。最远的一次调店支援，她骑了10公里电动车，但“非常开心”。

　　回到自己的店里，她脑子里自言自语的声音又会响起。后来，她对上班产生了恐惧心理，常在睡前崩溃大哭。今年4月，她提出了离职。

　　以穆亦晨的管理经验来看，大店往往比小店的员工离职率低，加盟店也比公司直营店的离职率更低。“大店的员工多，会有一种共同体的感觉。直营店由企业管理，全是流程化的，比较冰冷。而加盟店由老板管理，如果累了就早点关门，员工不开心了，老板也能去聊一聊，来调整自己门店运营的方式。”

　　咖啡店员工与顾客冲突的事件发生后，有企业向员工发放了有关工作满意度的问卷，表示将提升员工的工作舒适度，畅通关怀通道。

　　田野表示，当劳动者想要维护自己的权益，也可以向人社局举报，有关部门会通过劳动监察敦促企业纠正不当行为。2021年，人社部等八部门共同印发了《关于维护新就业形态劳动者劳动保障权益的指导意见》，明确要求企业完善休息制度，科学确定劳动者工作量和劳动强度。

　　今年7月，河北省石家庄市人力资源和社会保障局印发文件，要求网络餐饮平台对连续送单超过4小时的配送员，20分钟内不再派单。田野认为，也应该为连锁咖啡店的员工设置强制休息的制度。

　　“劳动者可以申请劳动仲裁，仲裁不服，还可以向法院提起诉讼。如果企业违反了工资、工时等劳动基准问题，劳动者胜诉率还是比较高的。”他说，“也可以通过工会集体协商，把劳动报酬、工作时间、休息休假、保险福利等要求通过集体合同签订下来，通过主管部门的劳动监察监督执行。”

　　“同伴”也存在于顾客之中。有人给店员拿零食，让她下班后吃。有的员工被骑手催单骂哭了，现场点单的顾客安慰她，让她慢慢来。有人会观察员工吃饭的规律，避开这个时间去买。还有人帮忙看店：“他的外卖放了半个多小时才找到机会躲后面吃，有人来了，我就帮他招呼去喊他。”

　　孙柔每天跟无数的顾客打交道，留下印象的寥寥无几，但她记住了一位要求打包的女生。在孙柔手忙脚乱的时候，她说：“没关系，我自己来。”孙柔说：“真的有人能看到我的难处。”

　　还有一位顾客在网上分享了自己的经历。她在小程序下单之后，到店发现没有人。“习惯快节奏的我正准备生气”，后来放下手机，看了看蓝天、绿叶，还有广场上到处跑的小朋友。过一会儿，店员就回来了。

　　“挺感谢她给了我片刻时间，看看这真实的世界。”她说。

　　（应受访者要求，除王振东、穆亦晨、王蔚、胡凌、田野外，均为化名）

　　中青报·中青网记者 杜佳冰 来源：中国青年报