创业管理的新理论——奏效逻辑打造创业行动的双闭环

　　■如果身处一家规模大到苹果、微软这样的公司，作为高管要制订新的产品策略。公司内部专门的市场部门基于先期的市场预研，会提交一份前期调研的详细报告。有的调研甚至借助第三方市场研究机构的力量。

　　■下一步，公司会让产品运营、市场和销售部门配合来制订产品计划，正式形成决策之后会有一个专门的团队来实施计划，甚至可以伴随形势的变化专门组织一个事业部来完成推进所需要的资源。对于成熟企业和稳定商业环境之中，严密的商业计划和充分的信息掌握至关重要，而资源整合则是后续需要解决的环节，这也是一般商学院教给我们的管理学逻辑。

　　视觉中国 供图

　　美国佛吉尼亚大学萨阿斯瓦斯教授则有一套与之相反的商业理论——奏效逻辑。与传统商学院教授的产品理论完全不同，但又非常适合创业企业的需要，甚至一度成为了一种对创业行为的经典解释，已然是创业管理中的重要理论。

　　同样是制订新的产品策略，要是换成一家创业公司和创始人。创业者需要面对的商业环境有高度不确定性和资源的高度约束性。

　　市场机会稍纵即逝，而越是新兴市场和新兴领域的不确定性就会越强。即使如苹果、谷歌这样的公司，专业如波士顿咨询、奥美公司这样的专业市场研究机构，依旧会在市场调研和产品研发推广时发生诸如御苁蓉等连续失败的情况，推出Lisa台式机、谷歌眼镜等所有人都看好结果却失败的产品。

　　而预料不到的黑天鹅事件的发生更是常事。而创业者更加难以承受的“创业之重”可能还是资源。

　　不断弥补那一点点

　　我们常常以为，创业需要等到各项资源都相对成熟的时候才能行动，但真正走出创业的那一步的时候，还会发现自己仍然还没做好很多准备，有时候计划赶不上变化，当你觉得已经整合的社会关系、团队人力或是启动运营资金已经足够，到了真的要运营的时候，总会差那么一点点。事实上，很多创业者的创业过程，就是在不断弥补那一点点的过程。当你不断地补齐一点点、成长一点点之后，回过头来看自己的企业已经又成长了不少。社会创业者尚且如此，那对于大学生来说则尤甚。

　　对于创业者真正有用的商业逻辑，就是奏效逻辑而不是计划逻辑。相对来说，创业者唯一能够确定的资源其实就是自己。当你有了创业想法的时候首先会问自己面对这个机会，我有什么？我能做什么？我可以借助的外力有什么？至于怎么落实这个商业想法，找到关系人，通过互动和交流，把想法变得更加清晰，回过头来也更加清晰地认识你自己。

　　在这个过程中，你会向合作者给出承诺，也会得到来自更多团队成员和合作伙伴的承诺。逐渐地，你发现自己获得的新整合手段原来越多，资源不断得到扩张，同时对自己和团队的条件约束会越来越小，目标逐渐可以触及。当然，在现实中，这样“手段-扩张”的过程从来都不是一次两次，而是不断循环的过程。创业者需要不断地去反问自己，重新审视自己的条件、能力和资源，不断收获新的商业手段和能力、团队也不断的壮大，形成一个有效资源扩张的有效闭环。另一方面，在看到自身约束条件不断收缩的同时，也会带来具有更加多元诉求的团队成员，继续需要问自己我能做什么、能为别人做什么，进而通过给出承诺获得团队和资源的进一步聚合，从而循环形成一个“承诺-聚合”闭环。我把这个创业资源整合的过程称为双闭环结构。

　　调整是常态

　　我们观察成功创业者的时候，发现绝大多数能把创意落地、最终走向成功的项目，都是在不断调整自己和团队、调整计划迎接变化的过程中逐渐壮大起来的。总之，创业过程尤其对于大学生来说就是一个始终在摸索探索的过程。甚至很多学生最后做出的产品和运营的模式，与一开始设计时候完全是两回事，这种情况也经常发生。在这里，可以举一个我身边的创业大学生的故事。

　　作为一家央企的年轻项目经理，这个同学非常具有创业精神，始终没有放弃自己的创业理想，离开企业攻读MBA之后更加坚定了自己的想法。MBA毕业之后，他走出的创业第一步是切入人力资源服务行业。当时大数据热潮方兴未艾，应该说他选择的两个关键词都是市场热点。他首先通过MBA同学介绍找到了一位技术合伙人，通过爬虫挖掘网上招聘信息，掌握当前的招聘趋势和热点岗位的大数据；另一方面，大学生只要在他们网站上注册，就可以获得对自身的职业能力的科学测评，并通过一键投递简历的方式海量发送自己的求职信息。商业模型是非常完美而前沿的，未来盈利也是可期的，但这时资源约束的问题就开始显现出来。

　　前程无忧等知名招聘网站一般都对独家信息或招聘渠道进行了信息保护，而通过网络爬虫能够抓取到的公开信息虽然海量，但是质量却很一般；而大学生市场推广难度也不小，一家创业公司并没有充足的人力去一家一家高校地推，获客成本非常高。虽然盈利前景得到了投资人和创业导师的一致好评，但网站上线一段时间之后，却始终没有获得计划之中的流量支撑。

　　创始人发现问题之后，很快进行了调整转型，开始基于掌握的学生简历信息，重新调整模式，开展职业生涯规划和职业能力培训。于是这家大数据公司又转型为了教育培训公司。当然培训开展的逻辑需要基于大数据分析的结果，能够通过大数据掌握最前沿的社会职业需求依然是公司业务的卖点。

　　既然要搞培训，就需要招聘更多的培训师资力量，在校园中也要配备更多的代理合伙人，公司的资源投入开始向重资产转型。理论上，这样的培训可以做到一对一，结合用户的个人简历和能力画像，匹配最优岗位、提出求职建议、提升个人短板，从而实现对学员的精准服务，这也是这种商业模式的精华所在，但是这样做的成本却是一个创业公司难以承受之重。

　　当业务流量始终无法达到突破成本边际的时候，无论如何精准高效的服务都难以为继。也许是由于大学生用户对这种收费服务的价值还没有更加深刻的认知，这次转型的结果还是由于用户流量始终处于低位而告终。

　　于是，创始人开始了第二次转型，目前公司正在运营的是学习生涯指导和培训业务。创始人觉得，手头掌握的名校校内代理人资源，只要经过一定的培训转型，转身一变就是一群优秀的高考指导师，可以为中学生乃至更多的学习者提供学习方案、规划求学方向。创始人的目标，是引入分级代理的模式，打造一个以重点城市为基础，辐射全国的服务网络。当然，这就需要更多的渠道资源投入，目前公司还在转型过程中，但创始人依旧信心十足。

　　纵观这家公司的转型过程，始终是在跟流量、用户和渠道方面的资源约束斗争的过程，也是在不断收获合伙人资源的过程。最初的公司商业计划失败，核心的问题是公司没有掌握市场上最重要的岗位资源，更多的是因为创始团队自身的市场整合手段没有达到闭环造成的；第一次转型失败，则更应归因于对校园渠道约束的突破能力不足，没有形成更多合伙人、更多客户的聚合闭环。

　　从一家大数据分析公司到指导高考的咨询公司，我想可能谁都没想到这个项目会走到今天这个样子。但这其中，又有多少辛苦是旁人能够理解的。创业不是为了面子、更不是拿自己的事业和前途去验证管理学经典，谁能够经得起市场检验谁就是成功，换句话说能够坚持活下来就是胜利。大学生创业者朋友，需要习惯这样一个始终在否定自我、调整自我从而成就自我的过程，习惯这样一种始终站在悬崖边上、随时需要解决危机的状态，只有能够有效把握这种过程，主动调适自己的状态，才能成为成功的创业者。