读“创新沙皇”的创新 理论创新的实践路径

　　【读书时间】

　　1997年，哈佛大学名不见经传的讲师克莱顿·克里斯坦森出版了《创新者 的窘境》，福布斯将这本书评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一。

　　克里斯坦森又连续出版了《创新者的使命》《创新者的基因》，也就是著名 的“创新三部曲”，他也因此晋升教授，被学术界誉为“创新沙皇”。克里斯坦森 最近的著作《创新者的任务》也有了中文版。

　　陈 姚 （中国人民大学招生就业处副处长 创业学院执行副院长）

　　颠覆性创新

　　在首部《创新者的窘境》中，克里斯坦森提出了著名的“颠覆式创新”理论。颠覆性创新作为一种非延续性的创新模式，指那些不一定在技术和投入上延续并超越原有技术曲线（行业主流技术），而在更低的技术起点上实现创新。而主流技术企业会因为价值网络的影响，包括互补企业、供应商、现有用户等的束缚，很难采用颠覆性创新，更多的都是在原有产品基础上延续。结果产品就会越来越复杂或庞大，最典型的例子就是微软-英特尔组成的Wintel模式。

　　颠覆性创新理论很是契合当今中国互联网经济的发展态势，也让《创新者的窘境》一书在20余年之后在中国赢得了众多拥趸。如何造就颠覆性创新理论、颠覆BAT等行业巨头成为近年来网络创业界的最热门的话题之一，甚至诸如“降维打击”等科幻小说概念的走红也与此相关。

　　客户目标理论

　　《创新者的窘境》一书中的“颠覆性创新”理论并没有给出企业如何实现创新的路径和方法，“它并未指引企业去哪里寻找新的商机，或确切指出企业该开发哪些用户真正想购买的产品或服务”。克里斯坦森在《创新者的任务》中给出了详细的回答，这就是客户目标理论。

　　作者开宗明义，告诉读者们“创新不该碰运气”。面对创新难题，已经有很多专家、很多理论。有人提出“凭借大量的数据”通过相关性研究就可以破解问题，例如通过用户行为数据分析等工具来预测产品和购买行为之间的相关性，进而改进产品或研发新品。克里斯坦森告诉我们，这种相关性其实并未透露出“创新最重要的因素”，即用户为什么要买某件商品，以及这背后的因果关系。对此，他毫不留情地对商学院的传统教学模式进行了鞭挞，包括各种统计学分析模型和分野清晰的专业课程，问题是这些工具是“基于其他目的而设计的”，最后大家还是发现成功只是靠运气罢了。

　　何为“用户目标”是《创新的任务》一书“文眼”所在。作者把用户目标和传统营销中的“需求”概念进行了严格的区分。他认为“需求”是“一直存在的”“相对比较笼统”，比如“我需要感觉很健康”“我需要为退休储蓄”等等，虽然很重要，但是对于创新者来说方向非常模糊。但用户目标达成理论则引进了“情境”的概念，能够帮助我们在日常生活中界定用户目标。书中举了一个例子，一家快餐店的经营者发现不少顾客在早上9点之前买奶昔，而且是单独购买奶昔，看来他们并不是为了填饱肚子，相互之间也没有特别相关联的人群特征。经过调查他最终发现需要长途开车上班的顾客，可以用一杯黏稠的奶昔打发时间，而不是很快吃完或消化完，让路途变得不再无聊，“这些奶昔买家的共同点和他们的个人状况毫无关系，只是在早晨有类似的任务需要解决罢了”。如果只把调查的结果根据人群特征做一个简单的统计描述和需求平均，在根据相关性去让奶昔“更浓”“更甜”“更大杯”，那么这种“创新”注定要失败，因为对任何顾客来说都派不上用场。

　　挖掘用户

　　在书中，作者提出需要“了解用户在某个情境中想要获得的进步”，“并了解这个进步在功能、社会和情感方面的用户目标，以及用户愿意做的取舍”。简单地说就是如何挖掘用户目标。书中给出了五种方法，下面结合笔者的理解对这些方法做一概括。

　　一是“从生活中寻找”，笔者将其归结为“往身边看”。既可以观察自己，挖掘生活中尚未解决的任务，也可以观察周围的人，把解决他人的困扰作为产品的追求。伟大的创新不会来自于数据分析，书中举出的例子就是著名的索尼Walkman。当初是索尼创始人盛田昭夫坚持不理会销售部门的警告，以对用户目标的直觉否定了消费者不喜欢耳机、不喜欢没有录音功能的播放器等调查结论，坚持推出磁带随身听，才真正开创了个人流行音乐的新时代。二是“从‘尚未消费’的领域中寻找”，笔者简称为“往外看”，也就是找到那片潜在需求的“蓝海”，去解决那些决定不消费人群的问题，而不只是想着与竞争对手抢生意。当苹果手机牢牢占据了智能手机的高端市场，三星等品牌想尽各种办法去争夺高端用户的时候，小米手机另辟蹊径去找到普通消费者也能消费得起的智能手机；当城市消费者对智能手机的消费基本饱和的时候，vivo和OPPO把目光又投向了三四线城市甚至县域地区，满足了原本相对低端的客户目标任务，同时也发现了更大的消费群体。三是“找出暂时的变通做法”。第三种方法还是“看”，但“看”的层面又进一步加深了，笔者认为是“想人所想”，需要总结出用户正在使用替代的，或是暂时变通的做法，也就是那些他们对现有解决方案不满意的任务。在当下的大城市里，遇到感冒等一般小病怎么办？是在药店随便买点药对付对付？还是去三甲医院排队挂号，甚至做个小检查也要等半天？于是各种“轻问诊”式的网络医生服务成了最热门的选择。第四个方法是“关注你不想做的事”，笔者总结为“急人所急”,也就是找出那些自己不想做的事情来，通过研究解决问题来寻找创新的机会。比如当你不愿意在餐厅排队候餐、觉得无聊的时刻，外卖等网络“跑腿”业务应运而生，甚至还有抓娃娃机、美甲等一系列周边的服务可以延伸出现；夜间买药难的时候，叮当快药这样的产品服务就有其存在的价值。第五，“找出产品不同寻常的用法”。这个方法则集中在“思考”层面，从用户目标的角度了解市场结构，把现有产品的潜在的市场挖掘出来。在国内成功的案例也不少，王老吉从中药保健品进入饮料行业便是一例。

　　克里斯坦森在书中还提出了一套企业如何以用户目标为核心的流程整合工具。克里斯坦森强调：大多数企业的组织架构和工作流程设计，更多的是为了提高效率，包括现在常见的各种KPI考核办法，以便在特定的部门里精确达到某种中层管理者想要的结果。

　　书中则提示了三种谬误，包括主动数据与被动数据之比、表面增长和数据确认的谬误。主动数据是企业热衷于“制造出”与产品相关的运营数据（比如销售、成本、质量控制、竞品等），这种主动数据并不是以客户目标为核心，而真正反映用户目标的“被动数据”则需要更多的时间更多的思考；表面增长则是投入大量的营销资金，追求既定用户或传统用户身上的增长；数据确认谬误则是经营者使用那些对公司既有产品方案有利的数据、忽视那些不利的证据或结果，以追求对商业模式的客观肯定。这些都不是评测和管理符合用户目标的指标，甚至最终导致了对用户的臆测和产品的误导。所以越是管理精细化的公司往往就越是难以诞生真正的创新。而富有创新能力的公司需要设计具有弹性的工作流程，才有可能“持续调整及改进提供给用户的体验”。