上海市政总院新办公大楼
浙江路桥大修工程
首家区域公司——广东公司成立
上海白龙港污水处理厂加盖除臭工程
预制装配、智慧水务技术中心揭牌仪式
上海延安路中运量公交系统工程
文/戚颖璞
60余载砥砺前行，上海市政工程设计研究总院（集团）有限公司（以下简称“市政总院”）从一家3个专业、150多人的工程设计单位，发展成为专业齐全，涉及规划、工程设计和咨询、工程建设总承包及项目管理全过程服务，拥有4000余员工的高新技术企业。以一座座精品工程，以一次次改革创新，在市政领域奠定了不可撼动的地位，综合实力位居国内同行前列。
去年是“十三五”规划的开局之年。在建工集团领导下，市政总院迎来开门红，年营业收入站上50亿平台，达到52.1亿元，同比增长25.8%。63岁的大体量“老字号”，如何历久弥新、“大象起舞”？
“企业保持基业长青，唯有改革创新。市政总院要通过深化改革，推动升级谋福祉，保持行业引领，力争在‘十三五’期间成为设计规模持续两位数增长、全过程专业服务的百亿集团。”市政总院董事长周军表示，这既需要全院上下戮力同心推动内部体制机制创新，也需要不断抓住各种外部机遇，砥砺前行，谋求新的跨越。
强主业
“两全”战略升级版
2016年8月，市政总院第一家区域公司广东公司成立，不少员工回想起来，至今心潮澎湃：这意味着“全国化”取得重大突破。经过市场锤炼，市政总院如今的全国化版图更加聚焦：从“全国布点”转向“区域发展”，通过整合资源、优化服务，推进“全国化”战略再升级。
更聚焦：打造“全国化”升级版
市政总院的“国家队”基因早在建院之初就已植下。1954年市政总院作为部属设计院成立，建院不久就担下了洛阳、包头、大同等工业区市政工程设计的重任。
秉承“国家队”基因，市政总院从20世纪80年代起，加快全国市场开拓步伐，相继开设了厦门、深圳、大连、青岛分部。“十一五”期间，坚持“立足上海，拓展全国”。“十二五”期间，正式提出“全国化、全过程”战略，实行属地化管理，并且在做强设计板块的同时，集全院之力开展EPC（设计施工一体化）总承包。通过不断的体制机制改革，使企业发展更适应全国市场的需要，是市政总院走向全国、深耕神州一以贯之的理念。
“十三五”期间，市政总院提出了“1+4+10”市场布局的目标，今年下半年，第二家区域公司新疆公司将在乌鲁木齐成立，从而成为西部地区的重要“基地”。
“1+4+10”是指，牢牢把握一个长三角市场，积极探索广东、新疆、华中和成渝四大区域公司新模式，关注十个重点城市，用经营城市的理念，耕植市场、做强品牌。这一战略定位，与国家战略、经济发展紧密地关联在一起。
“1+4+10”市场布局的指引，如同明灯照亮前行路。2016年，市政总院重点市场成绩斐然，相继承接到一批标志性重大工程，其中包括白龙港污水厂提标改造、G320公路、南京江北新区地下空间、乌鲁木齐机场枢纽、赣州快速路、郑州公共文化服务区地下工程等。这些工程，进一步树立起市政总院的高端品牌形象。
然而，区域公司刚刚起步，管理理念和方式也要应时而变。依托互联网平台，市政总院在上海总部与各区域公司、重点城市及每个市场建立起无缝联系。如此一来，上海总部的人才、技术、知识和管理资源可以在第一时间传送到终端客户，为区域市场的开拓和服务提供强有力的支撑。
如今的市政总院，堪称名副其实的“国家队”。目前，已在全国开设27家沪外分支机构，全国化员工近1300人，项目遍布全国所有省市地区，沪外市场份额占比超过70%。
更高效：提升“全过程”服务能级
市场大了，还要做深。随着城市问题日益复杂，城市管理者亟需跨学科、综合性的“一站式”解决方案。市政总院看到了机遇：要具备全过程服务能力。如何更好地打造具有市政总院特色的工程全过程服务品牌？
在做强设计咨询核心板块的同时，市政总院向城市建设综合服务商转型，从早期单一设计到现在规划、研发、勘察、设计、造价、审图、监理、建造、设备集成、工程总承包及项目管理、运营维护等一条龙服务。
市政总院在工程总承包板块已经深耕多年。“十三五”期间，它再次高标准、严要求：结合自身定位，进一步强化以设计为牵头的总承包特色，把核心技术融入工程，用更科学、更高效的管控手段，发挥懂设计会管理的EPC队伍优势，体现“技术+管理”，实现“省时、省钱、省心”。
所谓“省时”，就是设计施工一体化管理，统筹安排各道工序，打好时间差，无缝衔接，平均压缩工程建设周期3-5个月，特别是利用BIM技术模型指导施工，科学合理安排工序衔接，将施工时间精确到以天计算。所谓“省钱”，就是利用市政总院在工程勘察设计咨询项目积累的经验，做好精细化设计和限额设计，从源头把控工程投资。所谓“省心”，就是为业主提供从前期开工准备、技术方案、项目实施、运行调试和人员培训的“一揽子”“交钥匙”服务。
去年以来，市政总院EPC总承包板块发展强劲，营收同比增长41.4%。一大批标志性项目成为其高掌远跖的生动注脚。比如，去年6月启动建设的延安路中运量工程，就是由市政总院承担设计、勘察和施工，这是国内首例大容量双源无轨电车EPC项目，真正实现当年开工、当年完工。
有核心技术做背书，EPC项目中市政总院的“牌子”无处不在，比如首个除臭EPC项目——白龙港污水厂除臭工程，总院最大规模污水厂提标改造EPC项目——石洞口污水厂工程，南浦大桥、杨浦大桥、松浦大桥等黄浦江大桥以及浙江路桥、外白渡桥等更新维护工程……
增活力
实施集团化改革
随着“全国化”战略再升级，“十三五”期间市政总院将达到5000人。如此大体量，企业要如何保持发展活力？从市政总院的改革历程可以找到答案。
追溯市政总院的集团化改革，2003年必须要铭记。这一年，市政总院正式从事业单位改制为接受市场考验的现代企业。以此契机，市政总院开展了管理效益年活动，强调管理是生产力的理念。
2005年，市政总院再次突破，院名从“上海市政工程设计研究院”更名为“上海市政工程设计研究总院”，各“分院”改为“院”，一字之差，体现的是两层管理架构的完善。围绕“搞活、放权、监控、服务”的管理理念，全院上下充实基层技术力量，提升独立作战能力，为各专业院做强做大拓展空间……
2010年，市政总院与上海建工（集团）总公司联合重组。2012年注入上海建工集团资产一起上市。于是，市政总院迎来再次腾飞，进入升级发展的新阶段。依托于此，市政总院推行事业部、大部制改革，推进产业板块与区域市场“小综合”模式的发展。
完善集团化架构 激发活力
“十三五”期间，新的集团化改革举措不断推进，那就是进一步完善集团化组织架构，调用优势资源，鼓励能力与规模发展到一定阶段的专业设计院成立子公司。通过充分授权，大大激发子公司的发展活力，进一步提高它们的市场竞争力。
今年年初，上海水业工程设计有限公司正式运营，成为市政总院集团化改革的重大突破之一。水业公司由传统给水设计院第一设计院，与总院下属水设备公司合并而得。
经过资源整合，水业公司将具有更大的市场竞争力，同时产业链得到延伸：在现有业务基础上，拓展新领域，参与智慧水务等新兴业务，打造成为可提供工程设计咨询、设备集成、工程管理和运维管理等系统解决方案的全过程综合服务商。
新的尝试不断进行，如：市政总院以道桥事业部为班底，组建起成立独立法人、独立资质的上海市政工程设计有限公司……
实施集团化管理 增强动力
作为支撑，“十三五”期间，市政总院进一步明确集团总部定位，提升总部管理能级，通过资源整合、部门设置、制度修订、流程再造，对业务集群进行分类管控、协同管理。管理创新得到有效推进，内在活力得到再激发。
今年上半年，市政总院结合实际，制定出台《院属子公司管理办法》，实施分层管理，推动流程下移，建立有效的管控机制，促进子公司有序健康发展，提高整体运作效率和抗风险能力。
其实，市政总院近几年一直致力于完善制定百项规章制度，紧扣公司治理、紧跟集团化管理要求，形成由8个职能板块、22大门类、102项制度构成的制度体系，为实施集团化改革打下坚实基础。同时，在全院组织制度宣贯，把制度执行落到实处。
除了分层管理，还要分类管理。今年下半年，市政总院还有一项重头工作，就是研究制定新三年绩效考核办法，实施“一院一策”，精细考核，精准施策，体现战略规划的导向，给予各单位更多发挥自主性和能动性的空间。
集团化管理，离不开管理部门的推动执行。为此，市政总院还积极推行“一门式”服务，对各管理部门职责进行全面梳理，推动协同服务，实施协同管理，确保集团化管理各项改革举措顺利实施。
精技术
树立系统科创理念
“城市内涝防控技术研究中心”“海绵城市建设技术研究中心”“综合管廊技术研究中心”“污染场地修复技术研究中心”“预制装配技术研究中心”……近年来，一批技术中心如雨后春笋般相继成立。这是市政总院的新型科研管理模式，“十三五”期间，技术中心将成为拓展专项技术发展、支持科技创新的新动能。
强化技术中心建设
回眸市政总院的发展历程，“创新”基因根植于历史。从1960年起，市政总院就提出“不新不出院，出院质量第一流”，技术逐渐从模仿国外标准转向独立创新的道路。在63年的发展实践中，一代又一代市政人言传身教，不断形成自身的文化传统。
在“十三五”期间，市政总院进一步强化“点面体”结合的大科技战略的创新体系，即：以研究院为“点”，提升自主创新能力；以技术中心、设计院为“面”，使之成为培育具有核心技术的孵化基地；以工程项目为“体”，使之成为新技术的发源地、试验田，成熟的新技术得以推广应用。其中，技术中心建设着重强化。
去年以来，技术中心逐步成为科研主力军。以设计为本的市政总院，关注城市建设、城市更新等重点热点技术，先后成立13个技术中心，其中，“城市内涝防控技术研究中心”成功获得上海市科委的“上海市排水系统技术研究中心”认定，升级成为市级研究中心；牵头筹建市级研究中心——“上海城市地下综合管廊工程技术研究中心”。
借助核心技术，市政总院积极推进成果产业化，2016年在白龙港污水厂除臭工程中，成功实现从“SMEDI设计”到“SMEDI制造”。2017年，积极推动技术中心实体化运作，依托“预制装配技术研究中心”，成立上海市政预制技术开发有限公司，探索建立从专利转让、到生产具有科技含量的SMEDI品牌产品等多种形式的成果转化通道。
接下来，市政总院的目标更宏大——建设“个十百千万”工程，即：一个专项资金，十大专项技术研究中心，百项重大科研项目，保持千项专利，产业化成果站上万万元平台。
形成专业技术优势
如果走进市政总院，就会发现每个下属设计院都呈现出专业不断拓展的新特色。这源于市政总院在专业技术领域，从广度到深度进行全面创新。
近年来，通过各技术中心的积极培育，海绵城市、综合管廊、固废处理、土壤修复、智慧水务等新专业迅速成长为新的经济增长点，让“技术经营”的步伐走的更稳。比如，2016年综合管廊项目遍及13个省20余个城市；成功协助上海申报全国试点海绵城市，并承担临港海绵城市建设技术总牵头任务，陆续承接了珠海、锦州等多座城市海绵专项规划。此外，预制装配技术、BIM技术依托上海S3、S7、军工路等重大工程成功应用，呼和浩特、乌鲁木齐、徐州、南京等地建设主管部门慕名而来。
用“与时俱进”四个字，可以概括市政总院的专业发展观。一直以来，市政总院结合时代发展需求，不断拓展专业领域。
专业领域变宽，并不代表专业之间“各自为政”，一个更大的挑战摆在面前：专业的协同发展问题。随着城市发展，越来越多的城市管理难题需要综合性解决方案。因此，市政总院着力在“十三五”期间，打造基础设施全方位服务综合专业群。
育英才
构建梯级培养激励体系
作为一家以市政设计为主业的企业，市政总院是典型的智力密集型企业，对人才的培养，对“工匠”基因的传承，便是企业核心竞争力的打造。
林元培、崔健球、羊寿生……这些响当当的大师之名深深印刻在上海的城市发展史中，成为每一位市政总院人的骄傲，更是年轻人奋起直追的目标。目前市政总院已形成一支由1位工程院院士、6位全国设计大师、16位市级领军人才、40位国务院特贴、120多位教授级高工领衔的高素质人才团队，形成市政总院改革发展的中坚力量。
“十三五”转型之际，如何让更多优秀的人才“有作为、有作品”，实现个人价值与企业发展的结合？市政总院将始终坚持人才强院，进一步改革深化人才培养机制，为全院员工完善薪酬体系，实施职业发展通道，搭建人才培训体系，培育新时代的工匠精神。
打造五支卓越团队
“十三五”期间，市政总院培育人才的思路更清晰，首先是培育五大卓越团队。这意味着专业领域更宽泛：打破原来以培养设计专业人员为主的格局，向全过程、全产业链人才培育延伸——
培育“四有”的优秀管理团队，做到有追求、有责任、有创新、有作为，确保企业可持续发展。
培育有影响力的领军人才团队，增强优势专业人才集聚的长板效应，培养一批在国内同行中具有标杆地位和作用的中青年专家。
培育有竞争力的专业技术团队，重视骨干员工和项目负责人队伍培养，给予平台和机会，使他们成长为企业中坚力量。
培育有独特优势的总承包团队，强化项目前期策划和全程把控能力，提高专业化程度和项目运营水平。
培育敏捷精准的专业经营团队，围绕“1+4+10”市场体系，建立四层次经营架构。
面对如此庞大的员工群体，市政总院形成全周期全方位的培养体系，实施“30/40计划”“领军人才培养计划”“启明星计划”“拂晓计划”，梯级培养。比如：去年，8名中青年专家入选“领军人才培养计划”，通过几年的培养周期，造就一批具有行业标杆地位和作用的高层次技术专家。
同时，市政总院还积极打开人才交流通道，推动领导干部、总师、技术骨干的跨部门、跨区域、跨板块交流，实现人才培养流动的常态化。
全员皆人才，个个尽其才
不同的专业，同样的工匠精神。在五个层次人才团队的梯级培养模式之外，市政总院还面向全院员工，结合个人特点和企业需要，确定每个员工最佳职业发展通道。
设计是市政总院的核心主业，市政总院先探索推行设计人员发展通道计划，从专业技术序列中的“设计”子序列开始，设置多层级的设计师职业发展通道，鼓励设计人员潜心技术发展，并将技术做到极致，体现出新时代的工匠精神。
目前，职业通道方案基本完成。今年，将全面推行，不断拓展员工发展空间。
此外，市政总院不断完善人才激励机制，设立“人才发展专项资金”，用于高层次人才引进、人才奖励和激励。
“十三五”以来，一批良好业绩的优秀人才脱颖而出，比如马骉当选“全国工程勘察设计大师”，王恒栋获得上海领军人才称号，颜海入选上海市优秀技术带头人计划，成为市政总院的新时代工匠。
“作为市政设计领域的排头兵，市政总院要成为‘百年老店’，必须始终坚持文化塑院，传承、践行好‘国家队’‘创新’‘工匠’三大文化基因，赋予新的时代内涵，永保长久发展活力。”市政总院党委书记张辰表示。
